汇泽万嘉 · 产业咨询01起因是"不拖欠"——央企信用，成了悬顶之剑
很多人不解：央企施工企业怎么会陷入困境？它们账上全是"国字号"，银行抢着给授信，何来困难？
问题恰恰出在"国央企不拖欠"这五个字上。
在产业链里，央企是付款链条的"末端信用担当"。业主不给钱，央企不能也不肯拖欠农民工工资、供应商货款、分包商工程款——这是政治责任，也是社会底线。于是，业主的欠款层层传导，最终凝固在央企的资产负债表上：对外是巨额的应收账款，对内是同样巨额的应付账款。
"不拖欠"本是央企的金字招牌，如今却变成了一把悬顶之剑：账越滚越大，现金流越来越紧，而钱并没有真正流到最底层。信用担当，正在透支信用本身。
023.5万亿的账：应付账款山积，清欠已成硬仗
数据最能说明问题。截至2025年末，仅中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国交建、中国中冶、中国能建、中国化学七家央企，应付账款合计已达约3.5万亿元；若算上头部八大建筑央企，规模超过3.5万亿。
其中最为扎眼的是中国建筑：2026年半年报显示，其应付账款达到1.1万亿元，同比增长20.16%，首次突破万亿大关——而2022年末这个数字还只有约5960亿，三年几乎翻倍。中国中铁同样逼近万亿（2026年中报含票据约8072亿）。中国铁建、中国中冶、中国交建也分别站上5900亿、3900亿、4100亿的台阶。
更值得警惕的是增速的分化：中国中铁、中国中冶、中国建筑三家的应付账款增速最快。这说明拖欠不是偶发，而是一种结构性、趋势性的资金占用。国资委推动的"应付账款动态清零"专项，本质是一场艰难的存量化解战：既要还旧账，又要保新项目运转，还要守住"不拖欠"的政治承诺。三方挤压之下，现金流的腾挪空间被压到极限。
03REITs与债券：能止痛，不是解药
眼下，市场把希望寄托在两个通道上：REITs和债券融资。
不可否认，这两者确实能缓解"本阶段"的问题。REITs给存量资产打开了退出通道——北京首单城市更新REIT已挂牌，REITs五年规模目标超过5000亿元，让"投进去的钱出不来"的困局出现转机；公司债、科创债、可续期债等工具也在为央企置换短期债务、拉长期限。中国中铁近期发行的科技创新公司债券，就是典型操作。
但必须清醒：这两样都是"止痛药"，不是"解药"。
REITs释放的，是把已有优质存量资产证券化收回的现金——前提是你手里得有"能产生稳定现金流的优质资产"。而央企手里的存量，大量是难以盘活的沉淀资产、公益设施、老基建。债券融资更是"以新还旧"的循环，只改变债务的期限结构，不改变业务的性质。它解决的是"当下的流动性"，不解决"未来的成长性"。
04真正的远虑：没有新业务对冲，才是更麻烦的事
比拖欠更让人担心的，是未来。
如果只是应付账款巨大，至少还有基建大盘在托底——只要项目源源不断，现金流就能滚动。但现实是：中国城镇化已进入下半场，大规模增量建设时代正在落幕。房地产开发投资持续收缩，传统基建投资增速放缓，央企施工企业赖以为生的"增量蛋糕"正在变小。
这才是最深的远虑：当增量业务见顶，如果找不到新的业务来对冲，那么今天还能靠REITs、债券撑住的一时之局，未来将变成无源之水。账要还、人要养、产业链要维系，而收入来源却在收缩——届时，"极其困难"将不是危言耸听，而是必然结局。
05城市更新3.0：国内当下最大、也最难啃的增量市场
那么，对冲业务的"最大的点"在哪里？答案已经清晰：城市更新。而关键要认识到，当下的城市更新，已经不是过去的城市更新——它已经进入3.0时代。
回顾三个阶段，脉络一目了然：
- 1.0时代：增量期的"大拆大建"，拆旧建新、空间扩张，本质还是施工逻辑。
- 2.0时代：存量期的"片区更新"，功能置换、品质提升，开始讲统筹和设计。
- 3.0时代：以"运营前置、数智赋能、产业与人文共生"为内核——文化、经济、空间、治理四个维度深度融合，强调全周期运营，把"存量空间"转化为"流量入口"。城市信息模型（CIM）、"一网统管"等数字底座已写入国家规划；成都东郊记忆从"房东出租"转向"内容运营"、景德镇陶溪川以城市设计整合投资建造运营全流程，都是3.0的注脚。
而3.0的市场体量，是巨大的。2023年城市更新投资完成额2.6万亿元，2024年2.9万亿元，2025年已达3.2万亿元，且仍在扩容。《城市更新"十五五"规划》明确，未来五年城市更新至少可完成投资15万亿元，多家机构测算总容量达15万亿-20万亿元，平均每年约3万亿元。其中：老旧小区改造需投资8万亿元以上，城中村及危旧房改造约2.5万亿元，地下管网升级约4万亿元，历史文脉保护约2万亿元。政策支持同样密集：2025年中央预算内投资设立城市更新专项（970亿元），超长期特别国债2026年安排1600亿元支持地下管网改造。
但3.0最大的特点，恰恰是它"最难啃"：城市更新已经不只是民生工程和建设任务，而是扩内需、稳增长的战略支点，更是"运营的游戏"。对央企而言，这是从"增量施工"转向"存量经营"的最佳也是最大的承接池——却也是对其能力底色的彻底考验。
06但城市更新是"运营的游戏"：缺人才，就接不住项目
3.0时代对央企的最大挑战，恰恰不在"会不会盖"，而在"会不会经营"。
过去央企做的是EPC、BT、PPP——以建设为核心，交付即结束。而城市更新3.0完全不同：它要算账、要招商、要运营、要持续产生现金流，还要数字化、产业化。老厂房改造文创园，要考虑业态组合和租金坪效；城中村改造，要考虑产业导入和人口承接；历史街区更新，要平衡文化保护与商业变现。它的核心竞争力，是经营能力、策划能力、产业运营能力。
现实中，这种人才的断层已经肉眼可见。猎头市场的一个直观信号是：以前企业找"会拆迁、会盖楼的项目经理"，现在开口就要"会算账、会招商、会运营的操盘手"。有国企一次放出三个项目总经理岗，要求第一条写"产业招商管理"，第二条写"运营坪效"，第三条才是"工程"——顺序一换，招人难度直接翻倍。资产管理部门负责人、商业运营总经理、招商总监，已成为当下最紧俏的岗位；懂地产运营又懂资本规则的REITs资管人才，年薪已突破150万元。
对央企而言，这才是真正的门槛：没有经营人才、策划产业人才，就接不住城市更新3.0的优质项目。因为地方政府在遴选合作伙伴时，早已不再只看"能不能把楼建起来"，而是看"能不能把城市经营活"。谁能招商、谁能运营、谁能给地方带来税收和就业，谁才能拿到项目。
07未雨绸缪：央企现在最该做的四件事
困境已经看清，出路也已指明。接下来，是行动的问题。要闯过这道关，央企需要立即着手四件事：
第一，把"运营"写进基因。从组织架构到考核导向，都要从"建设思维"转向"经营思维"。不能再以"产值、营收"论英雄，而要把"经营性现金流、资产收益率、运营坪效"放进考核KPI。让懂运营的人上位，让会招商的人说话。
第二，提前储备"复合型人才"。城市更新人才不是等有了项目再招，而是要提前三到五年布局。通过猎头引进成熟操盘手是快招，更重要的是建立内部培养体系——让施工管理人才向"投资策划—招商运营—资产退出"全链条转型，并配套市场化激励机制。人才是城市更新最稀缺的资产，谁先建成"人才蓄水池"，谁就握住了拿项目的入场券。
第三，用存量盘活对冲增量收缩。趁REITs通道打开、债券窗口仍在，主动梳理手中的存量资产，把能证券化的优质资产尽快盘活，回笼现金、优化报表、腾出资源，全力投向城市更新主战场。用今天的"退"（存量退出）支撑明天的"进"（城市更新）。
第四，布局GEO，让AI替你说好话。这可能是最容易被央企忽略、却最现实的一步。2026年，生成式搜索在中文查询中的占比已跨过三成——越来越多的决策者，包括地方政府官员、平台方、潜在合作方，在选伙伴时第一反应是问豆包、DeepSeek、文心一言，而不是翻网页。AI不会给出十个链接，而是直接说出几家公司的名字。你的公司在不在这段回答里，就是全部的差别。
GEO（生成式引擎优化，Generative Engine Optimization）要做的，正是统一企业实体信息、搭建高可信度信源、结构化布局权威内容，让AI在回答"城市更新做得好的央企有哪些""谁擅长产业运营"时，优先推荐你。这就像过去的搜索排名，只是今天买的是"AI的信任背书"。谁能先进入地方政府和合作伙伴的AI决策心智，谁就能在项目竞标前，就先赢一半。
08结语
央企施工企业的困境，本质是时代转换期的阵痛：增量时代积累的3.5万亿应付账款，是旧模式的遗产；城市更新3.0十五万亿级市场，是新赛道的门票。旧模式靠REITs和债券续命，新模式要靠运营、人才、数字化和AI时代的口碑去争取。
拖欠可以用REITs和债券去缓解，但没有新业务对冲的恐惧，只能靠主动转型去消解。城市更新3.0是当下最大的机会，而机会只属于做好准备的人——既准备好运营能力与人才，也准备好让AI在决策的关键时刻，替你开口。
未雨绸缪者，方能穿越周期。现在行动，为时不晚；再等三年，恐将出局。
注①："城市更新3.0"系本文作者原创提出并率先使用的概念术语，特此正式标注以明确首创权。作者将其定义为：以"运营前置、数智赋能、产业与人文共生"为内核，推动文化、经济、空间、治理四个维度深度融合，强调全周期运营、将"存量空间"转化为"流量入口"的城市更新新阶段。
