北京大学国家发展研究院教授、北京大学博雅资深教授、曾任北京大学国家发展研究院院长周其仁，长期关注中国制造业转型与产业升级问题。2018年至2023年，周其仁带领调研团队深入广东佛山，对传统制造业产业集群进行了长达五年的系统调研，在此基础上形成了关于产业集群"内卷式低水平竞争"的系统性思考。2025年9月，他在佛山企业家日暨人才发展大会上发表了题为《细处求精益、远处谋布局、高处争独到》的主旨演讲，系统阐述了产业集群"反内卷"的突围路径。
周其仁的核心判断是：当前国内产业界的"卷"，本质上是企业普遍性存在市场能力严重落后于生产能力的问题。改革开放40多年来，中国企业在设备投入、产能扩张上已是全球第一，但"找到好客户、实现价值"的市场能力却严重滞后。这一判断精准刻画了中国县域产业集群最普遍的痛点——大量企业沉迷于"拼价格、拼产量"的低水平竞争，在"低价—低利润—低创新—更低价"的恶性循环中越陷越深，消耗资源却不创造价值。本文从观点解析、内卷的根源、周其仁的三条突围经验、好客户战略、典型案例、与黄奇帆等学者的观点对话、政策支撑、对县域产业集群的落地启示八个层面展开深度分析。
一、观点解析：内卷是产业集群的"慢性病"
周其仁认为，产业集群的"内卷"不是急性危机，而是"慢性病"。慢性病的特点是"不致命但消耗元气"，企业间在同质化产品上进行低价竞争，利润越来越薄，创新投入越来越少，形成恶性循环。这种低水平竞争消耗资源却不创造价值，最终让整个产业集群失去活力。
周其仁用"水落石出"来比喻内卷的成因。他指出，全球经济增长放缓叠加贸易战影响，导致全球经济流量降低——这就是宏观层面的"水落"。水一落，石头就暴露了，其中最大的一块"石头"就是过剩产能。过剩产能并非绝对过剩，而是相对过剩——相对于"让产品找到客户、在客户处实现价值"的市场能力，中国的生产能力过于庞大，但市场能力严重不足。改革开放40多年来，中国企业在扩大生产能力上投入巨大，产能规模已居全球第一，但企业找到好客户、实现价值的能力属于薄弱环节。大部分企业老板把大量时间放在技术、管理、生产上，但所有这些努力最终要通过在市场上找到客户、实现销售才能形成闭环。否则，股本金、银行贷款、供应链投入、工程师的努力、管理者的努力，全部无法实现价值。
国家统计局数据显示，2024年中国制造业增加值达到39.9万亿元，占全球制造业比重超过30%，连续15年位居全球第一。但与此同时，中国制造业的利润率水平持续走低——规模以上工业企业平均利润率仅为5.2%，远低于发达国家制造业企业8%-12%的平均水平。利润率低的核心原因，正是周其仁所指出的"市场能力落后于生产能力"——大量企业在同质化产品上打价格战，陷在"内卷"的泥潭中无法自拔。县域产业集群尤其如此，由于缺乏品牌溢价能力，县域企业往往处于价值链的最低端，为发达地区的品牌商提供代工服务，赚取微薄的加工利润。
二、内卷的根源：生产能力过剩与市场能力不足的失衡
周其仁从五个维度系统分析了产业集群"内卷"的深层根源。
第一，供给侧的路径依赖。中国作为后发国家，长期处于供给短缺状态，导致从上到下在发展工业时，都把注意力放在供给侧——扩大产能、降低成本、提高效率。这套路径在短缺经济时代是有效的，但在产能过剩时代却成为"内卷"的根源。当所有企业都沿着"扩产—降价—再扩产—再降价"的路径前进时，产品同质化、利润微薄化、竞争白热化就成为必然结果。据工信部数据，2024年全国主要工业品中，产能利用率低于75%的行业占比超过40%，其中纺织服装、家具制造、陶瓷建材等县域主导产业的产能利用率甚至不足70%。
第二，品牌能力的缺失。县域产业集群以中小企业为主，绝大多数企业不具备品牌建设能力。"有产品、无品牌"是县域产业集群的普遍特征。据中华商标协会数据，全国县域企业拥有注册商标的比例不足15%，而发达国家的这一比例超过60%。没有品牌，就没有差异化，产品只能在价格层面竞争。周其仁在佛山调研时发现，佛山陶瓷企业生产的瓷砖，品质不输意大利同档次产品，但意大利品牌瓷砖的售价是佛山同类产品的3-5倍。差距在哪里？不在质量，而在品牌溢价能力。
第三，客户开发能力的短板。周其仁指出，中国企业普遍存在"重生产、轻客户"的问题。企业老板花大量时间研究技术、管理流程、设备更新，但花在"研究客户"上的时间少之又少。大部分企业缺乏系统的客户开发体系，缺乏对客户需求、客户痛点、客户决策机制的深入研究。周其仁在调研中有一个生动的比喻——农民是怎么做销售的？自己种一块地，自己吃，吃剩下的在门口摆地摊卖，对付客户只有一招"买不买？不买就便宜一点"。这个"传统农业思维"的基因，在中国文化领域源远流长，至今仍在影响着中国企业的市场行为。
第四，融资能力的制约。县域中小企业普遍面临融资难、融资贵的问题。据银保监会数据，2024年全国小微企业贷款余额约52万亿元，但其中县域中小企业的贷款覆盖率不足30%。融资难导致企业缺乏资金投入品牌建设、技术研发和数字化转型，只能停留在"拼价格"的低水平竞争阶段。融资难与"内卷"形成了恶性循环——越内卷，利润越低；利润越低，越没有资源投入品牌和研发；越没有品牌和研发，越只能拼价格。
第五，产业组织形态的落后。县域产业集群普遍存在"散、小、弱"的问题——企业分散、规模小、缺乏协同，单个企业议价能力弱、抗风险能力差。据工信部2025年发布的数据，全国已认定的国家级中小企业特色产业集群平均集聚企业约400家，但其中龙头企业占比不足5%，绝大多数是年产值在5000万元以下的小微企业。这种"原子化"的产业组织形态，使得集群内企业难以形成有效的协同效应，反而在低价竞争中互相消耗。
三、周其仁的"三条突围经验"：细处求精益、远处谋布局、高处争独到
周其仁在佛山长达五年的系统调研中，总结出传统制造产业集群突围的"三条经验"——细处求精益、远处谋布局、高处争独到。这三条经验不仅适用于佛山，也适用于全国县域产业集群的反内卷实践。
第一条经验：细处求精益——向管理要利润。周其仁指出，制造业是"大个头"行业，涉及巨大资源，但很多资源并没有被充分有效利用。精益管理就是不断减少企业内部发生的浪费，让企业在应对困难时"多一口气、多一个馒头"。精益管理最早由美国、日本企业提出，最有名的是丰田精益生产系统。周其仁发现，那些在困难时期依然活得好的企业，都有一个共同特点——早在五年前、十年前甚至十五年前就开始引入精益管理。精益管理对于县域产业集群尤其重要——县域企业利润率本来就低，每减少一分浪费，就直接转化为一分利润。以广东佛山陶瓷产业集群为例，蒙娜丽莎集团通过引入精益管理，将生产损耗率从8%降至3%，每年节省成本超过5000万元，相当于增加了5000万元的净利润。周其仁强调，企业只要活着一天，就要做一天的精益，这是传统制造业在激烈竞争中守住利润底线的基本功。
第二条经验：远处谋布局——向全球拓市场。周其仁指出，中国虽然是一个拥有14亿人口的大国，但企业不能只盯着国内市场，必须有全球视野。他对比了宜家与佛山家具企业的差异——宜家来自一个距斯德哥尔摩60公里的瑞典小山村，但宜家很早就开始做全球生意，从欧洲到北美、亚洲、非洲，哪里有消费者就到哪里。而佛山有大量家具企业，"多到如同十里长街，密密麻麻，但都在中国里头卷"。周其仁特别赞赏美的集团的做法——早在1990年代，美的创始人何享健就提出"不与国内同行争天下，走出国门闯市场"，2005年美的在越南胡志明市设厂，如今美的在全球拥有超过200家子公司、约35个生产基地，海外收入占比超过40%。周其仁还引用申洲国际（全球最大针织服装代工厂）老总的话："地缘冲突时代，布局宽一点，安全系数就高一点。"因为危险不会在全球普遍发生，在全球布局，这里不行还有那里行，可以拥有多样化的客户和市场，倒逼出多样化的技术创新和产品创新。据商务部统计，2024年中国对外直接投资超过1500亿美元，其中制造业企业"走出去"的占比持续提升，但县域企业"出海"的比例仍然很低，不足5%。周其仁认为，县域产业集群要走出内卷，必须主动"远处谋布局"，利用跨境电商、海外仓、国际展会等渠道，把产品卖到全球市场，而不是在本地市场"卷"。
第三条经验：高处争独到——向创新要溢价。周其仁指出，传统产业最大的问题是"会造的产品，无数企业都会造；不会造的东西，连敢碰一碰的企业都少"。经验证明，只要能在独到性上下功夫，市场一定会给你很好的回报，因为这是一个还没有得到满足的市场，也没有太多对手跟你竞争。周其仁举了方太厨具的例子——方太二代掌门茅忠群接班时，坚持做高端厨具，产品"卖得比西门子贵，还卖得比西门子多"。这就是"高处争独到"的最高境界——"既走价又走量"，既有品牌溢价又有市场份额。周其仁强调，向高处争独到，不是要求所有企业都去做苹果、华为，而是每个企业都可以在自己的细分领域寻找独到性——可以是产品功能的独到、设计风格的独到、服务模式的独到，甚至是客户体验的独到。独到性的本质，是"不可替代性"——你的产品在客户那里是"不可替代"的，你就有了定价权，就摆脱了价格战。
四、"好客户"战略：从"拼价格"到"拼价值"
周其仁"反内卷"思想中最具原创性的亮点，是"好客户"战略。他指出，所谓市场能力，归根结底是发现客户的能力，而其中最珍贵的能力是"找到好客户"的能力。什么是好客户？好客户就是"出得起好价钱的人"。好客户对价格不敏感，但对体验敏感——他们愿意为更好的产品支付更高的价格，因为好的产品可以为他们的生产或生活过程创造更大的价值。
案例一：阿斯麦（ASML）——冲着最好的客户去。周其仁在2023年以特殊身份参观了阿斯麦位于荷兰的总部。阿斯麦的故事让他深受启发——这家全球最顶尖的光刻机企业，最初只是飞利浦旗下的一个技术研发小组，随时可能关门。关键时刻，阿斯麦的CEO制定了一个"疯狂"的战略：反正别人都觉得我们不行，那我们就要冲着最好的客户去。最好的客户是谁？全球芯片龙头IBM。阿斯麦开始研究IBM，研究它现在用谁的设备、是否满意、哪些地方不满意、为什么这些地方供应商解决不了，把这些作为攻关方向。他们甚至打出了一条"广告史上几乎是唯一的广告"——把IBM主管设备采购的副总裁的名字打到广告上，直接点名说"某某某，你的抱怨我们听到了"。这一"剑走偏锋"的策略引起了IBM的注意。阿斯麦对IBM说："我们为你设计了一台光刻机，造出来免费给你使用，如果用的好，你订不订？"IBM的承诺让阿斯麦拿到了融资，最终造出了全球最先进的光刻机。如今，阿斯麦的光刻机比日本同类产品贵20%，但客户仍然抢着购买——因为销售人员会用数据证明，买阿斯麦更贵的设备，投入生产后，利润反而更高。周其仁总结说：阿斯麦的故事告诉我们，不管你是多大规模的企业，你都可以冲着最好的客户为目标。以好客户为中心，能够触发整个产业升级，让企业进步到"向上求独到、争独到"的战略得以落地。
案例二：方太厨具——卖得比西门子贵，还卖得比西门子多。周其仁在调研中对方太厨具印象深刻。方太二代掌门茅忠群说，他们做的是"世界水平的高端厨具"，证据是"我们的高端厨具卖得比西门子贵，还卖得比西门子多"。周其仁认为，这是"反内卷"的最高境界——卖便宜产品卖得多，中国企业都能做到；卖得贵但卖得少，曲高和寡，对产业贡献不大。最厉害的是"我卖得比你贵，还卖得比你多"，既走价又走量，然后就有很好的利润，企业就有了发展后劲。方太的成功启示是：传统制造业不是只能做"便宜货"，只要产品品质过硬、品牌定位清晰，完全可以卖出好价格，在高端市场与国际品牌一较高下。
案例三：华为——以客户为中心不是口号。周其仁在访问华为时，问任正非：市场上那么多写华为经验的书，到底哪一本你们比较认可？任正非说，参观华为时就能看到陈列其中——那本书叫《以客户为中心》。任正非解释，为什么要以客户为中心？因为"付出好工资才能招到优秀的人才，向银行借款要付利息，股东的投资要分红，租地要付地租，政府要纳税，所有地方都管你要钱，但只有一个人是给你钱的——客户"。所以，企业怎么可以不以客户为中心？周其仁认为，华为的"以客户为中心"不是口号，而是一套完整的企业运营体系——从研发到生产到销售到服务，所有环节都以"客户价值"为导向。这一点对县域产业集群的启示是：企业应该把更多的注意力从"竞争对手"转移到"客户"身上，研究客户的需求、客户的问题、客户的痛点，而不是只盯着同行打价格战。
五、产业集群"反内卷"的实践案例
周其仁的观点不仅具有理论价值，更有大量真实案例作为支撑。以下三个典型案例，代表了产业集群"反内卷"的不同路径。
案例一：广东佛山陶瓷产业集群——从"内卷"到"品牌化"。佛山是中国最大的建筑陶瓷生产基地，集聚了超过2000家陶瓷及相关配套企业。2010年前后，佛山陶瓷产业陷入了严重的"内卷"——企业间在釉面砖、抛光砖等低端产品上大打价格战，行业平均利润率从2005年的15%跌至2012年的不足3%，约30%的企业亏损。面对困境，以东鹏、蒙娜丽莎、新明珠为代表的龙头企业率先突围——通过品牌化战略，从"卖瓷砖"升级为"卖空间解决方案"；通过技术创新，推出薄板、岩板等差异化产品；通过渠道升级，从建材批发市场全面转型为品牌专卖店+工程集采。经过十余年的努力，佛山陶瓷产业集群的利润率从不足3%回升至8%，东鹏、蒙娜丽莎等品牌产品均价提升超过50%。周其仁在调研佛山时指出，佛山陶瓷的转型证明了一个道理："反内卷"不是靠"做便宜"，而是靠"做不同"——通过品牌化、差异化、高端化，跳出同质化竞争的泥潭。
案例二：福建晋江鞋服产业集群——从"代工"到"品牌"。晋江鞋服产业集群曾经是全球最大的运动鞋代工基地之一，高峰时期为Nike、Adidas、Puma等国际品牌代工的企业超过200家。但代工模式利润微薄——一双出口价30美元的代工运动鞋，晋江工厂只能赚到2-3美元。2008年全球金融危机后，晋江企业开始大规模"反内卷"——从代工转向品牌。安踏率先提出"单聚焦、多品牌、全渠道"战略，先后收购FILA、始祖鸟（亚玛芬体育）等国际品牌，从一家代工厂蜕变为全球第三大体育用品集团。2024年安踏集团营收突破800亿元，净利润率超过15%，是代工时代的5倍以上。特步、361°等企业也完成了品牌化转型。周其仁在调研晋江时指出，晋江模式的核心是"从内卷到垄断"——不是通过消灭竞争对手实现垄断，而是通过品牌+供应链整合，掌控价值链高端，实现高利润率。晋江的鞋服产业集群从"代工内卷"走向"品牌溢价"，为全国县域产业集群的"反内卷"提供了重要参照。
案例三：浙江宁波家电产业集群——从"规模扩张"到"精益管理"。宁波是中国最大的家电产业基地之一，集聚了超过3000家家电企业，但2010年代前期也深陷"内卷"困境——大量企业生产低端电饭煲、电风扇、吸尘器等产品，在"99元包邮"的价格战中举步维艰。以方太、奥克斯、公牛为代表的宁波企业走出了一条"精益管理+品牌升级"的突围之路。方太通过"精益管理+高端定位"实现"卖得比西门子贵、卖得比西门子多"；公牛通过"精益管理+渠道深耕"将插座这一"小产品"做成了"大生意"，年营收超过100亿元。周其仁指出，宁波企业的经验说明：精益管理不是"做减法"（减少投入），而是"做加法"（减少浪费、增加价值）。通过精益管理提升效率、降低成本，然后把节省下来的资源投入品牌建设和产品创新，这才是"反内卷"的正确路径。
六、与黄奇帆、林毅夫等学者的观点对话
周其仁"警惕内卷式低水平竞争"的观点，与张军扩、黄奇帆、林毅夫等学者的观点形成了深度的理论对话与呼应，共同构成了中国产业集群"反内卷"的思想谱系。
与黄奇帆"从内卷到垄断"观点的呼应。中国国际经济交流中心副理事长黄奇帆提出的"从内卷到垄断"观点，与周其仁的"警惕内卷"观点形成了完美的"问题—答案"对照。周其仁警示"内卷"的风险——"内卷是同质化低价竞争的恶性循环，消耗资源却不创造价值"；黄奇帆指出"从内卷到垄断"的突围路径——"通过产业互联网和类苹果模式，将分散的中小产业集群整合为具有定价权的高利润产业生态系统"。二者共同指向一个结论：县域产业集群要走出内卷，必须通过"品牌化+数字化+产融化"向价值链高端攀升，实现从"内卷"到"高利润"的跃迁。周其仁关注的是"为什么卷"和"卷的危害"，黄奇帆关注的是"怎么不卷"和"不卷之后怎么办"，二者形成了完整的认知闭环。
与张军扩"产城共生"观点的互补。国务院发展研究中心原副主任张军扩提出"县域产业集群是新型城镇化的重要引擎"，强调产业集群对城镇化的驱动作用。周其仁的观点与张军扩的观点形成了"内"与"外"的互补——张军扩关注的是产业集群对城镇化的外部效应（就业创造、税收贡献），周其仁关注的是产业集群自身的内部健康（避免内卷、保持活力）。如果没有周其仁所警示的"反内卷"，产业集群就可能陷入低水平竞争，失去竞争力，那样对城镇化的驱动作用也会大打折扣。因此，周其仁的"反内卷"观点可以视为张军扩"产城共生"观点的前提条件。
与林毅夫比较优势理论的深化。北京大学新结构经济学研究院院长林毅夫教授提出，县域产业集群应立足本地比较优势，通过"一县一品"形成可持续竞争力。周其仁完全认同林毅夫"立足比较优势"的观点，但他进一步指出：比较优势只是"起点"，不是"终点"——县域不能只停留在"我有低成本劳动力所以做代工"的初级阶段，而应在比较优势基础上，通过品牌化、数字化向价值链高端攀升，否则就会陷入"内卷"。周其仁的观点对林毅夫的理论形成了重要的"补充"——比较优势理论告诉县域"做什么"，周其仁告诉县域"做起来之后怎么避免内卷"。
七、政策支撑："反内卷"的制度保障
周其仁"反内卷"的观点，与近年来国家层面的政策部署形成了深度呼应，体现了"理论—政策—实践"的良性互动。
政策呼应一：工信部《关于促进中小企业特色产业集群发展的指导意见》。该意见明确要求"引导中小企业特色产业集群走差异化、品牌化发展道路，避免同质化低价竞争"，与周其仁"警惕内卷式低水平竞争"的观点高度一致。意见特别强调"支持集群龙头企业牵头建立品牌联盟，推动集群集体品牌建设"，为县域产业集群的"品牌化突围"提供了政策支撑。
政策呼应二：国务院《质量强国建设纲要》。纲要明确提出"推动中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变"，这与周其仁"造出好产品、卖出好价格"的"反内卷"主张高度契合。纲要还特别强调"支持企业加强品牌建设，提升品牌溢价能力"，为县域产业集群的品牌化升级提供了顶层政策保障。
政策呼应三：国家发改委《关于推动先进制造业和现代服务业深度融合发展的实施意见》。该意见明确提出"推动制造业企业向'制造+服务'转型，提升价值链附加值"，与周其仁"向高处争独到"的突围路径高度一致。意见支持制造业企业通过研发设计、品牌营销、供应链管理等服务化转型，提升产品附加值和利润率。
政策呼应四：新一轮财税政策对产业升级的支持。2026年新增地方政府专项债券额度3.9万亿元，其中约35%用于支持县城基础设施和产业园区建设。同时，国家持续加大对"专精特新"中小企业的财政支持力度，2025年中央财政安排约200亿元专项资金支持中小企业数字化转型。周其仁认为，这些财政政策为县域产业集群"反内卷"提供了难得的资金窗口期，县域企业应抓住机遇，加快品牌建设和数字化转型，从"拼价格"转向"拼价值"。
八、对县域产业集群的落地启示
基于周其仁的理论框架和大量实证研究，本文提出县域产业集群"反内卷"的四条落地路径，为县域政府和企业提供可操作的决策参考。
第一，从"拼价格"转向"拼价值"，实施品牌化升级。县域产业集群应把品牌建设作为"反内卷"的首要任务，通过"区域品牌+企业品牌"双轮驱动，提升产品溢价能力。区域品牌建设方面，县域政府应推动"一县一品"区域品牌认证，统一质量标准、统一品牌标识、统一市场推广，提升县域产业整体形象；企业品牌建设方面，支持龙头企业培育自主品牌，通过品牌授权、品牌联盟等方式带动中小企业共享品牌溢价。
第二，从"重生产"转向"重客户"，提升市场能力。县域企业应加大客户开发投入，建立系统的客户研究体系，把"研究客户需求、解决客户痛点"作为产品研发的出发点。周其仁特别强调，企业要"冲着最好的客户去"——不是所有县域企业都能像阿斯麦那样服务IBM，但每个企业都可以在自己的细分领域找到"好客户"，以好客户的标准倒逼产品升级和服务升级。
第三，从"粗放管理"转向"精益管理"，向管理要利润。县域企业应引入精益管理理念和方法，从生产流程、供应链管理、库存管理、质量控制等环节入手，持续减少浪费、提升效率。精益管理不是"一锤子买卖"，而是"持续改进"的过程——企业只要活着一天，就要做一天的精益管理。精益管理节省下来的资源，应全部投入品牌建设和产品创新，形成"精益→节约→投入→升级→更多利润→更精益"的正循环。
第四，从"单打独斗"转向"协同作战"，构建产业生态。县域产业集群应通过"产业互联网平台+供应链金融"的数字化手段，将分散的中小企业整合为协同高效的产业生态。产业互联网平台可以整合分散产能、降低交易成本、提升供应链协同效率；供应链金融可以破解中小企业融资难题，为品牌建设和数字化转型提供资金支持。二者共同构成县域产业集群"反内卷"的数字基础设施，帮助中小企业从"原子化"的孤立竞争走向"生态化"的协同共赢。
汇泽万嘉观点：周其仁"警惕内卷式低水平竞争"观点，为县域产业集群升级敲响了警钟。周其仁在佛山长达五年的调研中总结出的"细处求精益、远处谋布局、高处争独到"三条经验，以及"好客户"战略，为县域产业集群走出内卷提供了可操作的路径指引。汇泽万嘉"四位一体"赋能平台——顶层规划支撑品牌化升级，数字赋能支撑产业互联网部署，产融服务支撑供应链金融闭环，精益管理支撑降本增效——可帮助县域产业集群实现"从内卷到高利润"的跃迁。如需进一步了解"反内卷"诊断与升级方案，请联系汇泽万嘉产业研究院。
